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陈祥锋:做好五件事,对抗供应链风险|隐形冠军·复旦讲堂


编者按

目前,新冠肺炎疫情不仅冲击了中国制造,还开始在海外蔓延,不断地考验全球供应链各个环节的风险耐受力。

北京奔驰“停产将造成每天4亿元损失”事件,将疫情之下供应链危机的严重性暴露无遗。那么,此次供应链危机对哪些制造业企业影响最大?是否会引发全球供应链重构?制造业企业应该怎么做,以应对供应链风险,加强供应链管理能力?

为解答这些疑惑,广东制造业隐形冠军(南海)研究院联合复旦大学管理学院“瞰见”云课堂,邀请复旦大学管理学院教授陈祥锋,为制造业企业分散供应链风险提供专业见解。


■专家简介


陈祥锋:复旦大学管理学院教授、管理科学系副主任,复旦大学国际供应链金融研究中心主任。

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到目前为止,新冠肺炎疫情这只“黑天鹅”对全球供应链的影响仍在发酵,其所引发“蝴蝶效应”已经严重影响了全球供应链体系,随着日本、韩国、意大利、美国等重要制造业国家的疫情扩散,供应链危机将更为深度的影响我国制造业企业。

疫情是如何影响全球供应链的

我们可以从口罩短缺的案例来了解下疫情对供应链的影响。

◎案例一

口罩为何如此短缺

中国口罩产量占全世界50%,每年口罩生产达到50亿只,每天产量达到2000万,为什么还会出现短缺问题?

因为口罩是一种功能型的产品,这种产品需求稳定,供应也稳定,所以平时居民家中或者商店里都不会囤积口罩。疫情发生以后,口罩的需求突然暴涨,口罩企业需要扩大生产才能满足需求。但是生产本身很复杂,除了口罩企业自身要增加无尘车间数量外,上游,需要无纺布或棉纺布供应商提供原材料,而无纺布或棉纺布企业又需要化工的供应商;下游,口罩企业需要检测单位、分销商等来配合。

同时,疫情又让这个事情更复杂了。人员、交通管制导致物流不畅,人工和原材料成本增加导致企业资金流受影响。员工服务、生产设备、防护物资等服务流也导致口罩企业难以迅速扩大生产。

从这样一个案例我们就能了解,即使是口罩这类非常简单的产品,其供应链也是非常复杂。更何况现在已经是全球供应链的时代了。

托马斯•弗里德曼写了一本书叫《世界是平的》,这本书指出外包、供应链、搜索技术是“铲平世界”的主要动力。联合国有关数据表明,全球80%的生产活动、经营活动都纳入了全球价值链。

那么,什么是全球价值链?

全球价值链,指的是为实现产品和服务的价值而联动供应、生产、加工、分销到回收的整个过程。这是一个全球性、跨国界的网络。

正因为这样,所以地球是圆的、世界是平的、供应链是国际的。因此,中国“咳嗽”会影响全球供应链。我们可以从中国经济数据进一步理解这个影响:2019年中国国民生产总值达到100亿,占全球GDP生产总值16%,中国出口占全球出口总额12.7%。

并且,中国是制造业产业链结构最齐全的国家,在很多重要的产业上,中国有着不可替代的作用。比如,服装和纺织、电气机械、玻璃、水泥、陶瓷、手机等,中国的产量超过全球产量的50%。此外,全球80%的汽车零部件都与中国产业相关。

此次疫情中供应链危机特点

首先,我们来看看疫情会给供应链带来哪些具体的风险。

◎案例二

苹果公司股价下挫

中国市场占苹果全球市场16%,仅次于北美和欧洲。疫情发生以后,2月3日,苹果公司宣布关闭中国门店,这将导致中国市场需求的下降。需求发生风险后,苹果股价当天就降了2%,市值减少4300亿。

再来看供应端的风险,苹果除生产iPhone手机以外,还有耳机、手表等穿戴产品。为生产这些产品,苹果在全球共拥有775家制造供应商,其中,中国有381家,占比50%。2月18日,苹果宣布,由于中国疫情影响,苹果产品的产量要下降10%。消息一公布,股价跌了4%。从2月3日到2月18日,15天里,市值跌了14000亿人民币。

这个案例表明,疫情会给企业供应链带来三类风险。第一类是供应链外部的风险,比如资本市场的股价下挫。第二类是供应链内部风险,如原材料供应不上,下游购买力下降等。第三类是企业内部控制风险。

在这次疫情中,风险又呈现出了三个特点。一是外部风险诱发了内部风险。人员与物流阻隔,导致企业供应链出现断裂,同时引发企业内部流程风险和控制风险。二是危机处理与商业持续这两个过程是同时进行的,这与其他灾害不大一样,比如说像日本的海啸、地震,危机处理过后,企业专心复产复工即可。但这次疫情不一样,企业要复工必须做好防控,这会提升企业内部流程风险和控制风险。第三个特点,是这次疫情对软件和硬件的基础设施没有造成任何影响,这是比较幸运的,正因为软硬件的基础设施没有受影响,因此这次风险会为企业未来加强供应链管理带来较为正面的影响。

疫情对准时化生产的供应链影响最大

那么,什么样的制造业企业会遭遇更大的供应链风险呢?

◎案例三

汽车企业受困

当前,全球80%以上的汽车零部件都与中国制造相关。在疫情影响下,2月份,全球的汽车制造企业生产都受到较为严重的影响。

在国内,刚刚开始量产交付新车的特斯拉上海超级工厂,正处于产能爬坡期的,2月不得不暂停生产。华晨宝马则不停地修改生产订单,原因是湖北的零部件供应商停产,导致国内零部件供应紧张。

国外,2月7日,韩国大部分现代汽车工厂全面停产,菲亚特克莱斯勒汽车公司2月6日表示,如果零部件无法在未来2-4周内到达,该公司有可能会被迫关闭一家欧洲装配工厂。

制造业产品主要分为两类:一是功能性的产品,比如服装、日用快消品。这类产品需求相对稳定,波动性较低,供应也较稳定。中国春节期间,工厂会停产一个月左右,因此在春节之前,这类企业都有充足的备货。目前,除了物流不畅,他们所受的影响总体不大。

二是创新型的产品,比如案例中提及的汽车,还有电脑、半导体等高科技产业。这种产品价值高、需求波动高,因此生产企业会对这一类产品的库存进行严格管理,遵循合同制造,更多地使用准时化的运输、准时化生产的方式。因此,这类企业的供应链就会受到很大的影响。

那么,这次疫情会改变高科技企业的准时化供应链管理吗?我认为不大会。但这次疫情提醒我国企业,一定要加快走出去的步伐,不能仅仅走加工国际化的初级道路,而是要通过更加深度全球化,分散供应链风险。

疫情会引发全球供应链重构吗?

近期,很多言论都担心这次疫情将重构全球供应链,担心跨国企业会减少在中国的生产投资或产品采购。但我个人认为,本次疫情不大可能重构全球供应链,主要有三个理由:

第一,中国是制造业产业结构最完整的国家,海外供应商无法在短时间内扩大产能。第二,这次疫情中的“中国速度”令全球惊叹。比如,中国仅用了10天就建成了火神山医院。这样的“中国速度”会降低跨国企业到海外寻求产能支持的意愿,毕竟等待中国企业复工复产也许更快。第三,中国是世界上最大的市场,这是我们最大的筹码。随着中国经济发展和消费升级,中国已经从“卖卖卖”变成“买买买”。离开中国制造,就意味着离开中国市场,这对跨国企业而言并不划算。

但是,这并不意味着此次疫情不会影响中国制造业企业的发展。我们需要关注供应链内部的结构性影响,在这条供应链中,那些抗风险能力较弱的中小企业,有可能被“优胜劣汰”。

疫情将倒逼企业供应链管理水平提升

总体来说,我认为这次疫情对中国企业而言是“塞翁失马,焉知非福”,它将全面提升中国企业的供应链管理水平:

第一,企业的供应链管理将更精细化,将从单一的线下渠道转为全渠道整合,同时,供应链中的关系管理、顾问关系管理将同步提升。第二,企业将主动提升数字化和智能化水平,进而推动供应链管理方式升级。第三,第三方服务平台的技术创新会引领企业分布式、智能化办公和生产的趋势,并且,这也将倒逼企业升级数字化能力,以更好地对接第三方平台。

第四,这次疫情也将推动中国企业更深度地参与全球化。过去,很多企业“走出去”是低附加值的国际化,这样的国际化很难帮助企业分散供应链风险。因此,中国企业要继续深化“走出去”的广度、宽度和深度,才能让整个供应链韧性更强、潜力更大,面对疫情等灾难的回旋余地就更大。

做好五件事,提升企业短期供应链管理能力

那么企业到底要如何应对供应链风险呢?怎么做才能提升供应链管理能力呢?

短期内,建议企业树立系统性思维建设防疫和复工复产系统,包含供应商的风险评估及风控缓解方案、销售订单合同和优先度评估、生产计划、财务计划、企业原材料库存等内容。详见下图:

同时,从五项行动入手,开展供应链风险应对工作。

一是充分、及时掌握防控、复工复产有关信息,应对环境风险。

1.掌握防控关键信息,如全国及世界各国疫情发展情况,有关国家疫情期间入境管理措施和外贸新规、防疫物资供应情况等;

2.掌握复产关键信息,如市场需求变化、国内国际订单情况、供应商和服务商运营情况、交通和物流状态、库存物资情况、企业信息系统运营状况等。

二是做好防控和复工复产组织管理,应对控制风险。核心是建立一套KPI指标体系,全面掌握原材料、用工、物流、客户等供应链信息。

三是对销售订单合同风险进行评估和应急处理,应对需求风险。

1.评估现有销售订单合同履行情况;

2.结合风险因素考虑进行收益损失分析;

3.重新制定订单优先级,供生产计划调整使用;

4.针对无法正常履行订单,制定应急方案。

四是做好原材料供应商及物流服务商风险评估及应急方案,应对供应风险。

1.安排专门人员跟踪原材料供应商和物流服务运营商所在地疫情;

2.密切评估分析疫情对供应商(原材料采购合同)及物流服务上的风险影响;

3.结合已有原材料库存物资情况和生产计划要求,确定供应商和服务商风险缓解方案,供生产计划、库存计划、物流计划应急调整使用。

五是重新安排生产计划,调整原材料调度和物流计划,应对流程风险。

1.根据销售订单合同优先度评估及调整方案,调整生产计划;

2.考虑员工到岗情况以及防控物资保障情况,调整生产计划;

3.根据生产计划重新安排并考虑生产要素原材料的供应及库存情况,制定原材料库存调度与物流计划调整。

此外,针对供应链危机的中长期策略,我建议企业要坚持“走出去”以分散风险、培育有潜力的供应商、提高模块化以及共享部件的设计,同时,加强风险管理建设,努力实施商业持续计划与管理(BCM/P)。

【统筹】袁纪琦

作者供图

【联合出品】

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