编者按
疫情当前，中小企业的第一要务是“活下去”，而维系企业生命最核心的要素就是现金流。从西贝到老乡鸡，从服务业到制造业，疫情之下，许许多多的企业发现现金流难以为继。
但是，企业管理者们真的了解“家底”吗？当现金流枯竭时，除了裁员、延长付款，还有更好的现金流管理方法吗？为解答这些疑惑，广东制造业隐形冠军（南海）研究院联合复旦大学管理学院“瞰见”云课堂，邀请复旦大学管理学院教授、复旦大学EMBA教师李若山，为企业管理者们提供“余粮”急救指南。
■专家简介
李若山：复旦大学管理学院会计学系教授，复旦大学EMBA授课教师，上海市证券交易所上市公司专家委员会委员
这次疫情来势汹汹，影响了绝大部分企业的正常经营。在面对突发状况时，很多企业管理者会犯两种错误，一种是搞不清楚风险来源，低估疫情影响；另一种是过度反应，影响了自身对企业经营的判断。
这两种情况，在非常时期的企业现金流管理上，也有体现。导致部分企业管理者不清楚现金流到底从何而来，从而采取了大规模裁员或延迟付款等过激手段。
因此，这篇文章要和大家重点分享，特殊时期，怎么管好家里的“余粮”？
正确认识企业现金流的六个阶段
作为企业家，要管好家里的“余粮”，首先要了解，现金流都来自于哪些地方？在企业发展的不同阶段，现金流的来源有什么变化？我认为，企业管理者要先掌握好现金流管理的三个方面、六个阶段，才能做好疫情之下的现金流管理。
三个方面分别是投资性现金流、经营性现金流和筹资性现金流。而这三种现金流在企业的六个阶段中，意义不一样。
第一个阶段，是“送粮”。企业初创时期，现金流来自于股东“相送”，也就是投资性现金流。没有股东的现金支持，哪怕创意再好，这个企业也永远无法存活。所以，大家可以看到，不管是马云还是雷军，这些商界经营的奇才人物，在起步阶段也遭遇了巨大困难。如果马云当初没有碰到孙正义，没有软银的资金支持，阿里巴巴不一定能有今天。
第二个阶段，是“种粮”。企业有了股东“送”的资金后，不能坐吃山空，开始进入正常经营的阶段，用原始资金开始“种粮”，取得经营性现金流。这个阶段是很容易出现企业财务危机的，很多企业就是在这个阶段只管向外扩展，一味“种粮”，不管“收粮”，导致现金流难以为继。特别是在当前疫情形势下，这批企业很快就会倒下。一般来讲，那些不太注重经营中现金流管理的企业，钱烧完的时候也将迎来倒闭。
第三个阶段，是“借粮”。企业开始进入扩张期，这一阶段，企业的产品或服务已有了一定的市场地位，“风调雨顺”的时期里，企业希望多“种地”，那么这个时候仅仅依靠股东资金就不够了，还需要向银行“借粮”。我们称这种借贷为筹资性现金流。
第四个阶段，是“换粮”。企业开始进入更大规模的扩张。这时候，企业的经营状态很好，家里的“粮食”也就是资金很多了，可以通过“换粮”也就是交换股权，通过集团化、多元化不断扩张，以期未来有更多的投资性现金流。
第五个阶段，是“还粮”。是生产周期进入萎缩期，产品到了周期的尾部，企业要给股东回报，我称这是“还粮”。
那么这五个阶段，都是企业正常的发展阶段。
而这篇文章，重点想和大家谈一下——
第六个阶段“匀粮”，也就是在疫情这样的非正常阶段下，我们应该怎么解决现金流问题。
疫情下的企业现金流管理四大原则
在疫情之下，企业现金流管理有四个原则性的工作非常重要。
第一，盘点库存账面“余粮”。很多企业管理者是搞不清楚自己账面有多少钱的，更糟的是很多管理者认为自己“很清楚家底”。2月份，上市公司天津港就爆出消息，发现账面上有1.54亿的现金被财务贪污，这说明企业管理者此前根本不了解企业财务情况。我之前与很多企业也有过沟通与合作，一些规模在中等以上的企业，可能甚至连自己的银行账户数量都数不清。我曾经接触过一家上市公司，设立了2400个银行账户，公司管理者根本无法掌握自身的财务情况。
疫情之下，企业管理者不清楚“余粮”情况是很危险的，甚至连压力测试都做不了，更无法了解自己能支撑多久。前段时间，西贝表示能支撑三个月、K歌之王表示可以支撑一个月，另一家魅KTV更有意思，测试后表示能支撑2.176个月。先不管这个精度如何，但这些企业管理者之所以能够测算出抗压时间，说明他们了解财务家底。因此，企业尽快盘点银行账户、盘点能够动用的资金，是扛过疫情的关键一步。
第二，理顺企业手里的可变现“余粮”。怎么理解？就是我们除了盘点现金外，还要看看哪些东西是可以在短期内迅速变现的，比如应收账款、票据等。这里要提醒各位企业家，“应收账款”不一定仍然是“应收”状态。最近我就发现一家企业，账上挂着“应收账款”，但实际上这笔款项早已收回，但财务收回来后挪作他用了。这是企业管理者没有定期进行应收账款核对工作导致的。
现在中国市场上有一万多亿的票据，其中有一些也许早已被贴现。所以，企业要赶紧核对“余粮”，应收账款是否仍然是应收状态，票据是否已被贴现等，按合同、付款能力、合作关系等排序,制订收款及贴现的程序与方法。
第三，罗列可提前预售的“余粮”。那么，对于那些拥有一定竞争力产品的企业而言，也可以罗列下自己可提前销售的产品有哪些，先兑一些现金流，保证企业存活。西贝就很聪明，作为一个有竞争力的餐饮企业，它的上下游关联企业，比如美团、饿了吗等了解它的困难后，就通过帮助它预售餐饮券等方式，回流了部分现金。
第四，预算每天必须开支的“余粮”。计算出必须现在开支或延后开支的款项。其中，必须开支包括员工工资、办公费用、水电煤（工、费、料）等，了解自己的极限时间。同时，企业要在有限“余粮”条件下，尽量以最低开支维持尽可能长的时间，且在不违反合同与信用条件下挖掘潜力、压缩成本开支的能力。
维持生存的其他措施
那么，有些企业可能发现，即使根据以上四个原则做足了计算，现有余粮也难以维持到疫情结束，那又该怎么办？我建议企业可以考虑下面两个措施。
一是“借粮”，获取筹资性资金。“借粮”对象可以包括银行等债权人、股东，以及供应商。
但是这里，我要和各位企业家、企业管理者强调，危机时期“借粮”，考验的是企业过往信用，尤其是企业在供应链中的信用。那些平时在现金流管理上随意、任性的企业，不遵守合同时效付款的企业，在危机中是很难获取及时帮助的。
因此，我不赞成一些企业在疫情下直接延迟给供应商付款。疫情危机下，是最考验企业信用的时候，而供应链信用是企业最优质的资产之一，不要轻易破坏。
第二，是“换粮”，换取筹资性现金流。这时候，我们看看资产负债表的左边有什么是可以变现的，比如企业的固定资产、土地、投资的股票等。过去，它们是“种粮”的手段，而特殊时期下，也可以将它们变现用以渡过难关。
这里也同样要提醒下企业管理者，应当理顺企业资产。很多企业在投资其他公司后，就把这些资产“晾在一边”。特殊时期，理顺盘点后，可以将部分“闲置”资产用于变现，哪怕是打折出售也应当考虑。
不要过度恐慌，不要盲目采取休克性疗法
这也是我为什么反对企业在疫情下直接裁员、拖欠供应商货款的原因。因为很多企业都还没摸清家底，就认为自己“撑不下去”了。
很多时候，企业管理者要么在正常时期，不防患于未然，不清楚潜在风险点；要么就在疫情等特殊情况下，过度恐慌，盲目采取大规模裁员或拖欠供应商货款等休克性疗法。一些在疫情中采取了极端措施的企业，认为这是在疫情后重头再来的方法。但殊不知，休克性疗法会带来人才的流失，与商业信用的坍塌。
如今的市场，已不是十几年前甚至几十年前的市场了。过去，创业者的商机来自于短缺市场经济，很多行业供不应求，在那种情况下，企业创业成功的概率就比较大。
但现在，我们面对的是充分竞争的行业，几乎所有的行业都是供大于求。在这种情况下，一家企业想在没有人才依靠、缺乏商业信用的条件下“东山再起”，已不太可能。员工和供应链信用是企业最优质的的资产，不要轻易破坏。
【统筹】袁纪琦
【联合出品】
