文 | 陆海峰
曾听身边的企业家朋友说，“品质革命”系列调研质量很高。今年，我有幸第一次参加，调研过程中真切感受到了此次活动果然“名不虚传”：几天的时间里，我们马不停蹄地造访了无锡、苏州和慈溪三座制造业重镇，走访了多家优秀的制造业同行，充分感受到长三角企业在品质管理、智能智造等方面的出色成就，可谓意义满满，受益匪浅！
这次调研，也让我看到了珠三角和长三角企业在诸多方面的差距。在慈兴集团，生产线已经基本上摆脱了对人工的依赖，工人们看起来也非常“休闲”，只是辅助全自动化生产线运作。
此外，在无锡维尚家居科技有限公司，公司采用了数据化智能管理系统，结合立体仓库等生产工具，千变万化的定制家具在生产过程中无一出错；无锡法尔胜泓昇集团有限公司的车间完全就是研究办公室，真正实现了“产学研”的结合。
自动化生产带来的高效率、高智能和良好的工作环境，让我大开眼界，也引发了我深刻的思考：为什么长三角的企业可以做到这么高度的自动化和智能化？经过仔细思考，我总结出以下几点，与同行共勉。
调研组走访无锡维尚家居科技有限公司。
在我看来，能够实现如此程度的自动化和智能化，首先是因为长三角企业的高层领导和中高层管理者敢于从思想上接受新的事物，愿意学习全新的领域。
长三角企业家还敢于“与狼共舞”。为了实现与国际化大品牌、大企业的合作，他们不惜付出前期低利率、亏本的代价；在合作的过程中，他们也能够放下身段，主动虚心学习、自我变革，与高手一起成长。
例如，慈兴集团前期的产品并不包括汽车轴承，而是低端的农机轴承等。为了获得与宝马、奔驰的合作机会，慈兴集团经受了这些一流企业的严格考核。据慈兴集团副总裁、总工程师赵坤回忆，一名宝马集团的工程师曾半夜12时“突击检查”公司热处理车间，只为检查产品状况、劳动纪律等有没有落实德国人的意见；严谨的德国人还会现场提问，看你能不能回答出来，并提出200多项整改意见。
虽然落实这些意见难度很大，但这也让慈兴集团真正达到了国际一流企业的标准。最终，通过整晚的加班加点，200多条整改意见中的99%都得到了落实。
对企业来说，主动拥抱更高的标准，满足更加严苛的要求，才能推动自身的提升，而与国际一流企业的合作，还能让团队的眼界大大提升。如今，慈兴集团已经成为浙江最大的轴承出口企业之一，产品涵盖汽车轴承、电动工具轴承、家电轴承等，2017年销售收入21亿元，球轴承出口国内排名多年位列第一，并成为国内第一家实现滚珠丝杆自动化生产的企业。
客观来说，这就与珠三角很多老板的想法不一样。在我眼中，不少珠三角企业家通常有点“小农意识”，只关心一笔订单的得失，很多人整天说“没钱赚你不要找我”，却忽视了对合作带来的技术进步、智能化升级的关注。对比来看，这实在是因小失大、得不偿失。推进企业数字化转型。
这次调研还让我注意到了珠三角和长三角企业家在情怀方面的不同。客观来说，不少珠三角企业家有种“小富即安”的心态，而我们调研的长三角企业家没有这个想法，他们想的永远是把这份事业做优做精，不断对标国际标准，以担当国家责任为己任。
比如，无锡法尔胜泓昇集团，创业初期国内99%的钢丝绳都是进口的，为了实现进口替代，公司不断努力，最后甚至做出了全世界最粗和最细的钢丝，开始挑战全人类的极限。再比如慈溪天生密封集团，造出了大国重器，为国防事业服务，这些案例都令我非常感慨。
那么，电梯行业能不能践行“家国情怀”呢？答案依然是肯定的，只是形式不同而已——外国品牌占据了国内市场（尤其是高端市场）的很大比重，对国产电梯品牌而言，想办法把国货做好，拿到足够的市场份额，这就是我们对国家的责任和担当。
要做到这一步，就要把产品做到顶尖。其实这个过程是很辛苦的，坚持者也非常孤独、无助，但坚持走下去，盈利、挣钱就是顺理成章的事情。最美的风景永远属于勇攀高峰的人。
如何把电梯产品做到顶尖？对我们来说，做出最安全、最放心的电梯只是一方面，改变电梯在人们心中“冷冰冰”的传统认知，让乘坐电梯变得舒服也很重要。这个想法，来自宁波公牛集团对我的启迪。为了与消费者家装的风格相匹配，公牛集团推出了金色、黄色、绿色等多姿多彩的插座，这就使人们的家庭更加美观协调。所以，接下来，我也在考虑推出多彩电梯，让乘电梯变成一种赏心悦目的体验。
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让电梯变得多彩，还是对国家节约节能战略的响应。传统电梯使用的不锈钢板材料，使用寿命长达数十年，而根据国家安全规定，一部电梯的最大使用寿命为15年，到期就要无条件报废，不锈钢板就会被浪费掉。而彩色电梯可以使用彩色钢板，成本更加低廉，性能也足以胜任15年的使用。
根据我的设想，未来电梯的色彩还可以实现定制化，最大限度满足消费者对个性、多彩的需求。在安全性能方面，未来我们还可能在电梯增加安全气囊，打个比方，汽车怎么发展，我们电梯行业也要怎样发展。
当然，调研中接触到的想法和做法也不适用于“照单全收”，我们也要有所学有所不学。例如在企业管理文化方面，根据我的观察，长三角更倾向于采取“职业经理人”制度，用高薪留人，但不会优先考虑向员工和管理者出售股份。但在我看来，企业的文化就是“财散人聚”，让出股权，看似付出了许多，却能够激发员工的“主人翁”意识，也让他们看到长远的利益回报，从而增强企业的向心力和凝聚力。
珠三角很多企业家都是这样做的，这也是我们的一个优势。以我了解的一家发展迅速的房企为例，他们采用了“合伙人”制度，每开发一个新项目，管理层要率先投资，项目成功后会根据比例获得回报，这更好地激发了他们的斗志，让企业实现了快速扩张。
当然，在技术方面，长三角企业则非常值得我们学习。其实，近几年我们也加大了自动化、信息化方面的投入。以ERP系统为例，2018年开始，我们在采购、财务和生产环节引入了ERP管理系统。实践证明，ERP系统提高了员工工作效率，员工出去谈业务，报价、下单通过一部手机就搞定了。
如今这一系统正在向销售和售后服务环节延伸，未来我们的售后也会实现数据化、智能化，对客户需求的响应速度将会大大提高，维修成本也会下降。
我们还设计了别出心裁的自动化技改模式：我对每个车间的负责人明确，凡是能够在4年之内回本的自动化投入，都要立刻启动，否则我就会进行追责；而启动的技改项目，如果成功降低了成本，则项目启动的最初三个月所省下来的成本都属于技术团队，再小的改良也会有奖励。
这就给我们员工进行自动化改革提供了强大的动力，不少人甚至通过改良获得了几十万元的奖金。就在刚刚过去的上个月，技术部对电梯产品的某个售后服务环节做出了改良，拿到了几万元的奖金。
企业的升级改造只有进行时，没有完成时。期待下一场品质革命调研带给我们更多启迪！
（作者系住友富士电梯有限公司董事长）
【来源】南方日报
【摄影】林东云
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